近年来，我院以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，加快补齐内部运营管理短板和弱项，推动医院高质量发展，推进管理模式和运行方式加快转变，进一步提高医院运营管理科学化、规范化、精细化、信息化水平。
全面预算管理，提高资源使用效率
我院以资源合理配置为导向，本着统筹兼顾、勤俭节约、收支平衡的方针，建立完善了全过程预算管理机制。通过合理规划医院与科室预算目标，实现了科室预算申报流程的全面化、信息化管理，同时做好预算绩效评价及考核，让预算编制和执行更加科学准确。
坚持“无预算不开支”，将有限的资源有目标、有计划地投向重点项目、重点科室，切实提高资金使用效益和资金分配的科学性、有效性。
从“连体”到“连心”，同质化推进医共体预算管理。通过预算编制、执行、调整、控制、考评与激励等一系列活动，优化医共体的资源配置，提高医共体成员单位管理水平和运营效率，促进医共体总体价值的最大化。
强化成本管理，谱写“降本增效”奋进曲
推进HRP（医院资源规划）系统化建设，统一两院区人力资源、预算管理、会计核算、物资管理、固定资产管理、合同管理和成本核算管理系统，促进实物流、资金流、业务流、信息流四流合一，实现了全流程精细化控制和评价。
开展成本分析，构建科室反馈机制，多层面传达运营管理理念。充分发挥成本核算在医疗服务定价、公立医院成本控制和绩效评价中的作用。
激发内生动力，舞好绩效“指挥棒”
落实“两个允许”，助力两院区资源平稳整合。为确保整合期间职工队伍和谐稳定，薪酬体系整合是关键，时间紧、关注度高、难度大，绩效管理方案历经3个月的优化、测试及沟通，克服重重困难，最终平稳落地顺利实施。
制订多项绩效管理制度，确保绩效管理有据可依。疫情期间发挥好绩效对疫情任务完成的保障作用，助力疫情防控工作平稳、有序、顺利完成。
强化绩效考核。有效发挥绩效管理委员会作用，加强部门沟通协作，强化绩效考核，提升绩效管理效能。
加强科室运营管理，提质增效服务临床。运管部深入肿瘤科、消化内科、妇科、产科等临床科室召开科室运营管理调研座谈会，着力解决临床科室在运营管理中面临的实际问题，探索建立精细化管理长效机制，持续加强科室内涵建设，突出科室特色优势，切实提高科室精细化管理水平和自身服务能力。
以绩效考核为牵引，建好县域医共体。实施医共体绩效总量管理，积极向政府主管部门争取政策支持，制订多项管理制度，协助医共体成员单位实施绩效改革，调动基层医务人员积极性，分步构建医共体薪酬管理体系。
实施绩效改革以来，在立足自身绩效管理优化提升的基础上，帮扶医共体成员单位绩效管理能力提升，效果显著，得到了各级政府、同行的广泛认同。
持续发力，推动运营管理提质增效
深入调研明方向，精准发力谋发展。2023年2月16日～22日，党委副书记、院长吴伟，副院长杨方、曾华东、陶茹娓、王海松，总会计师陈琴以及相关职能部门负责人深入临床医技科室开展调研。通过调研，充分了解各科室发展状况，探讨发展的问题和瓶颈，帮助解决实际工作中存在的问题，为各科室发展理清思路，为医院高质量发展明确方向。
分析经济运营，助推管理提质增效。大力推动医院业务与运营管理工作深度融合，定期在党委会、院长办公会、中层干部大会、行政职能部门会进行月度、季度、年度经济运营分析，通过重点、全面地分析运营数据，为医院发展提供多维度、全方位的“有用数据”，为2023年提升运营管理能力、实施DRG支付方式改革统一思想、凝聚共识，进一步激发医院高质量发展新活力。
站在新的起点上，我院将继续深化运营管理体系创新、机制创新、模式创新，探索建立运营助理团队，常态化关注科室运营发展情况，有效指导医疗业务科室提升运营效益，促进管理质量、管理能力、管理水平再上新台阶，推动医疗服务质量和资源配置效率效益双提升，为医院高质量发展赋能添彩。（运管部 供稿）